Menschen „sind nicht“, sie er-finden sich ständig neu
„Der ist halt so, da kann man nichts machen.“ In Organisationen wie im Privaten höre ich häufig diese Aussage, die gleichermaßen ein Bild des Menschen als etwas Unveränderliches repräsentiert wie auch etwas Resignatives hat. Die vorgenannte Behauptung wird zur Entschuldigung oder Anschuldigung ohne jede Aussicht auf Besserung. Was in dieser Aussage gleichzeitig mitschwingt, ist die Annahme, dass die betreffende Person sich immer so verhält und verhalten wird, obwohl das Verhalten nur in einem von vielen Kontexten beobachtet wurde.
Verhalten ist immer kontextabhängig
Das Verhaltensrepertoire jedes Menschen ist sehr vielfältig. Vom Verhalten als Zuschauer eines Fußballspiels kann nicht abgeleitet werden, wie sich jemand am Arbeitsplatz verhält, von jenem am Arbeitsplatz nicht, wie diese Person als Partner oder Vater agiert und reagiert.
Verhalten ist immer ein kompetenter Beitrag zur Versorgung von Bedürfnissen (siehe meinen BLOG-Eintrag vom 13.06.2015) innerhalb des jeweiligen Kontextes/Umfeldes.
Wesentliche Elemente des Kontextes sind:
- aktuelle Bedürfnisse und Ziele
- andere Personen
- Erfahrungen mit diesen Personen
- Ereignisse, die zeitnah vorher stattgefunden haben
- das, was in zeitnaher Zukunft erwartet wird
- Gesundheitszustand
- Grad des emotionalen Wohlbefindens oder von Belastung
- wie kompetent und selbstwirksam bzw. ohnmächtig und ausgeliefert man sich fühlt
- Faktoren wie Raum, Wetter, Temperatur, Tageszeit, Licht, usw.
Die Veränderung eines einzigen Parameters in einer sonst vergleichbaren Situation kann zu einem unterschiedlichen Verhalten führen, daher ist Verhalten nicht vorhersagbar, man kann jedoch Wahrscheinlichkeiten annehmen.
Wer soeben von einer Beförderung erfahren hat, wird sich bei der Ankunft zu Hause höchstwahrscheinlich anders verhalten als nach der Kündigung.
Wir er-finden uns ständig durch Kontexte und unsere Einstellung dazu
Wer mit einer Beförderung heimkommt, fühlt sich ziemlich sicher größer als noch zu Tagesbeginn, nach einer Kündigung kleiner. Durch unterschiedliches Größenerleben werden wir zu anderen, als wir gerade noch vorher waren. Unser aktuell auf uns wirkendes Selbstbild unterscheidet sich stark von dem vorhergegangen. Was wir uns zutrauen oder für nicht möglich halten, hat sich neu ausgestaltet. Auch andere erleben uns dann anders als vorher. Wir sind emotional und sozial eine andere Persönlichkeit geworden. Solche Adaptierungen geschehen manchmal mehrmals am Tag, daher kann niemand und nicht einmal die Person selbst sagen „wie sie ist“ und auch nicht, „wie sie wirklich ist“.
Wer also meint oder glaubt, jemand „ist so“, reduziert das Gegenüber auf ein Objekt, das vermessen werden kann und schließt jede Art von Anpassungs- und Lernfähigkeit aus. Aus meiner Sicht kann auch kein noch so ausdifferenziertes psychologisches Testverfahren feststellen, „wie jemand ist“. Im besten Fall werden Verhaltenstendenzen sichtbar, doch mit 100%iger Sicherheit ist nichts mit Gewissheit vorhersagbar.
Menschen haben keine Fehler, sie können lediglich Fehler machen
In Organisationen erlebe ich vielfach, dass der Blick auf Menschen dem auf Maschinen, Material, Systemen, Produkten gleicht. Sie alle können Fehler haben. Dem entspringt der Ansatz, dass Fehlerursachen analysiert werden müssen, damit Fehler behoben werden können. Das ist auch völlig richtig, ausgenommen dann, wenn es um Menschen geht. Der verständliche Wunsch, dass alles nach gleichen Prinzipien messbar, steuerbar und kontrollierbar ist, bleibt unerfüllt.
Bei Menschen braucht es keinen Blick auf Ursachen oder die Vergangenheit. Die Annahme, dass Verstehen die Voraussetzung für Verbesserung ist, trifft bei Menschen nicht zu. Wenn beispielsweise von Vorgesetzten oder KollegInnen die Ursache erforscht wurde, warum jemand zu spät kommt, ist noch gar nichts dafür gelungen, dass diese Person beim nächsten Mal pünktlich ist. Höchstwahrscheinlich wird ein Gespräch über eine Verspätung aus einerseits Kritik und Vorwurf bestehen, andererseits aus nicht widerlegbarer Rechtfertigung. Das fördert kaum die Beziehungsqualität, noch ist es ein nützlicher Beitrag für die gewünschte Zukunft.
Vor diesem Hintergrund sind Fragen nach einem „Warum“ in Belangen menschlichen Verhaltens verzichtbar. Wenn es um Qualität von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen geht, sind sie sehr wertvoll.
Mit Menschen trifft man Vereinbarungen über das Gewünschte.
Weil im Organisationsalltag die vielen Unterschiede zwischen Mensch und Produkt, Maschine und Material häufig wenig präsent sind, hier eine Übersicht:
Dass sich das Bild von der Vielfalt an Persönlichkeitsanteilen und von Verhaltensmöglichkeiten stärker verbreitet, zeigen Bücher wie „Wer bin ich und wenn ja wie viele“ von Richard David Precht oder das „Innere Team in Aktion“ von Friedemann Schulz von Thun und Wibke Stegemann. Auch viele therapeutische Konzepte beinhalten diesen Ansatz, bspw. in Teilen auch Sigmund Freuds Psychoanalyse mit dem „Ich“, dem „Es“ und dem „Über-Ich“.
Wer auf Verhalten von anderen Menschen Einfluss nehmen will, findet gute Möglichkeiten in der Gestaltung des Kontextes und vor allem in der Überzeugung, dass jeder Mensch ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit und Lernkompetenz hat, das er oder sie jederzeit aktivieren und nutzen kann.
